2017-4-25

29

独家制作:

本期策划:@素手莲花

  前瞻者的引领
  每年一度的中国制冷展,麦克维尔中国总裁森山昌幸先生会接受暖通空调在线的高端访谈,话题围绕麦克维尔中国的最新发展情况及未来战略。访谈中,我们在了解麦克维尔市场表现的同时,也会把对话内容更宽泛一些,涉及麦克维尔的管理理念、思路,当然更重要的是感知他深入思考后的一种思想,这种思想分享的过程,不仅能充分了解麦克维尔的发展战略,而且也可体会有着复杂企业文化发展背景的麦克维尔中国,经过团队的共同努力,所呈现的崭新、独特的精神面貌。

  2017年4月12日,第二十八届中国制冷展在上海召开,我们在开幕的第一天下午,专访了森山昌幸先生,本次访谈从麦克维尔的战略发展、团队建设、可持续发展的层面,逐渐深入地了解森山先生与麦克维尔发展的最新情况,其中,尤为重要的是,森山先生阐述了麦克维尔作为“母港”发展的一些新理念和工作成果,听来甚为振奋。从森山先生所介绍的实践活动中,看到了麦克维尔中国的未来愿景,前瞻者的高度,也许预示着一个全新发展的时期已经来临。
  麦克维尔中国的长期发展战略,本质上是围绕“怎么成为行业的领导者、成为领导者之后怎么做好这个领导者”展开的,这是一个基础。森山先生每一年的阐述,都离不开为达成这样一个基本目标而做出的努力。不同年度,市场会呈现不同的态势,而随机应变和坚守核心价值观之间的平衡,更加考验一个企业领袖的智慧。

1

经济新常态下的麦克维尔战略调整

2016年中国空调市场进入一种略显胶着的发展状态,市场增长力乏弱,但市场需求持续存在,并且市场需求呈现了更加多样性的变化趋势,麦克维尔的市场表现在这样的一个市场态势下,依然保持了与前几年一致的市场增长,在AP应用市场上保持各项产品的领先地位。
  市场在变化,各项影响市场的因素都以多种复杂的方式呈现,如何看待这些变化,让企业始终能有应变能力,这是一个难题。森山先生从“新常态”经济的理解入手,告诉我们他的思考。
  “在中国市场进入新常态经济时期,我理解为市场增速会放缓,市场将会进行洗牌,中小企业面临失去市场的风险。这一点在家用空调市场已经很明显,美的、格力、海尔、AUX等这些品牌为主要的市场占有者,他们之下的一些中小品牌,已经或者逐步失去生存能力。我们分析新常态经济的这个规律,提前预测了这样的风险一定也会来到AP应用市场。在2016年,尽管我们保持了一定的市场份额,但是整体市场发展放缓了节奏。我们要有危机意识,要未雨绸缪。”
  “过去,在AP市场上,我们都是与开利、约克等品牌展开竞争,那是高端应用市场,这个高端应用市场量在经济整体进入调整期时是在缩小的,所以我们要去找新的市场空间。当新常态经济下,一批中小企业会生存不下去时,会让出一些市场空隙,我们注意到这样的现象,因此很早就开始布局中端市场的产品供应能力建设。比如,我们在沈阳市场,发现有很多客户很在意空调设备的使用经济性,我们的风冷螺杆机组在那里推广,客户会说太贵了,后来我们分析东北地区开启空调的时间要远远短于上海地区,因此我们为东北地区开发COP可选化的设备,同样是满足空调的需求,但是降低了成本,当地客户的使用经济性得到了很好的保障,这样的改变,推动了我们风冷螺杆设备在东北地区的广泛应用。”
  “新常态下,我们的发展策略就走向满足多层次需求的产品系列化,这是适应新的市场发展规律,我们也因此,拿到了一些新市场的份额。”
  “对于中国市场,我们还是很有信心的,虽然现在进入了一个特殊的新常态,但中国市场依然是世界上最大的市场,也是最有活力的市场,我们需要更努力地挖掘新的、潜在的市场。”

2

让麦克维尔持续成长的关键策略

让麦克维尔保持持续发展是森山先生说的最多的一个观点,这也成为麦克维尔中国的核心价值观。对于持续发展,不仅包括对市场份额的始终领先,也包含很多发展策略上的考量。2016年中国空调市场呈现出一些特征鲜明的新亮点,森山先生也表达了他的看法。
  “过去,我们跟市场上的第一名、第二名竞争,也在竞争中发展,我们紧紧跟随领先者,朝向我们成为第一的目标努力。现在,我们自己成为很多产品的第一之后,就需要有独立思考的能力,必须要有自己的发展方向和技术研发的成就,不这样想的话,我们就不可能会持续成长。2016年,我们建设了武汉研发中心大楼;深圳工厂,也要建设新的研发大楼,苏州工厂下一步我们要加大对离心和螺杆压缩机的自主开发力度,这些投入都是确保我们专注于成为市场第一品牌的成功,也是保证今后持续发展的必然之路。”
  “当然我们也会紧跟中国市场发展的热点,比如2016年的’煤改电’,我们的热泵产品在这一新市场中也应用了不少,我个人觉得中国的’煤改电’是一件非常好的事情,做好了在世界上都会产生引领作用。这是中国经济发展的特色,我们也会关注政策带来的市场变化的影响。我们在获得这些市场份额的时候,更加注重对于产品质量的严格要求,为农村市场提供可靠性高,质量有保障的产品,这个我们是有准备的。关注政策、关注市场应用新特点,麦克维尔这方面也是持续努力的。我们参加每年的中国制冷展,持续观察中国市场发生的变化,就是强化麦克维尔的市场适应能力。”
  “我经历过日本的泡沫经济时期,因此我注重麦克维尔应对危机的能力。如果经济景气度持续下降,市场形势不好,企业的利润就会下降,虽然是没有办法的事,但我们也必须面对。我们近些年更加注重”做持续发展企业”的理念。我们集团公司每年发行的CSR(企业的社会责任)报告书,已经改名为《可持续发展企业年度报告书》。如何在危机到来时,确保我们员工的利益不受或少受影响,这对于我们企业经营者来讲,是一个永远存在的课题。我们需要麦克维尔强大起来,团队强大起来,员工强大起来,这样才能达成持续发展的目标。”
  “持续发展的理念是需要团队里每个人都足够强大,整个企业才会强大起来。我这些年的努力,就是不断地让团队里的领导强大起来。我个人特别讨厌偷懒的人,希望员工做什么工作都要学会经常问’为什么’,要深究其因,才会在长期的工作中,积累经验。比如有关零配件供应的问题,遇到有问题的零配件,一定要自己问清楚出现问题的原因,而不能只是等着供应商来告诉你原因,你一定要有自己的看法,要积累这些工作细节处理的经验。”
  “过去两年里,我几乎每个月都要到武汉工厂去一次,跟管理团队的人员,就各项工作问题开展充分的讨论,我们这种讨论的氛围,就是我们强化团队能力的一种手段。在具体管理细节中,我们还会采取轮岗的方式,来避免一些因为领导人的能力问题,而影响整个团队创新工作能力的锻炼。这些都是可持续发展需要考虑到的关键点,我严格要求我自己,同时我也希望团队的每个人能严格要求自己。”

3

麦克维尔中国角色的转变:“母港”规划及实践

2017年初,麦克维尔的企业内刊《麦克维尔之窗》刊登了一篇森山先生的新年致辞《以大金集团的AP制造和销售的母港基地为发展目标》,这篇文章透露了麦克维尔对自身发展的定位和未来的目标。此次专访,不难看出森山先生已经在不断实践中,让这个发展目标更加地清晰起来。
  “麦克维尔持续地增加投入,用于AP应用产品的研发,这样的投入,我们逐渐看到了成效。现在我们已经在东南亚市场、印度市场上开始有技术专利费的收入,以后这项收入会让我们的研发工作得到一些保障,有了良好的润滑机制。另外,我们对于世界上前端产品的研发,也开始以麦克维尔中国的研发机构为主了。比如,前一段时间,我们研究新加坡的空调市场,我们在其绿色建筑中发现对于高端的变流量机组技术的需求,而新加坡的绿色建筑发展在世界上都属于走在前列的,所以这样的一个高端市场需求,代表了未来市场,尤其是中国市场的需求变化趋势,所以,我们以满足新加坡绿色建筑市场为出发点的技术开发,会输出到新加坡市场,未来,会到达东南亚市场,也会回报和服务于中国的高端市场。这样的流程中,麦克维尔中国将作为输出技术成果的’母港’。”
  “有这样的发展目标,我们不断增加研发人员和研发投入,前一段时间,我们在马来西亚建一个新的工厂,所有的技术和人员支持都是我们武汉工厂派出的。当然,我们未来作为大金集团的AP业务发展者,我们更加坚定了麦克维尔中国会成为制造基地,也会成为输出产品和技术服务的基地。这个输出是面向全球的,也会包括日本和欧美市场。有些是产品的销售,而更多的会是技术服务。这是我们麦克维尔中国在大金集团全球业务中扮演的新角色。”
  “这个新角色,我们需要有更多发展策略。我个人认为空调产业是一个循环型的产业,从供货给客户,我们与客户就建立了一种无法断开的关联,我们从售后服务开始,必须跟随产品全生命周期,直到更换新机的整个过程中,都是不能离开的,都要发挥作用,因此,我们的工作就是在这样的循环中不断完善自我、提升服务的过程。这样的过程,也为我们积累了丰富的经验,从售后服务、产品使用、产品研发、新品更新换代等循环环节上,我们都会积累出更多的核心技术和服务,这些也会成为未来输出的内容。”
  过去,麦克维尔中国是从美国或者欧洲、日本引进技术,用于制造销售在中国市场的产品,而现在,麦克维尔中国经过数年的积累,已经做到能够输出技术去指导海外市场的产品生产和服务,成为一个兼具研发和制造能力、并且能够有实力输出这些能力的“母港”,这不得不说是一次全新的、令人钦佩的角色转换,这一转换,对于中国空调制冷行业来说,意义非凡。

往期回顾

网友评论

官方微信